Skutki pandemii na rynku pracy coraz częściej przynoszą głosy o końcu rynku pracownika. Rynek pracy w Polsce posiadał od kilku lat narastające cechy rynku pracownika i coraz bardziej i dotkliwiej występował na nim w wielu obszarach niedobór pracowników. Pracodawcy coraz intensywniej i różnorodniej zabiegali o pracowników, również rutynowo za granicą, głównie na Ukrainie. Podobna sytuacja pojawiła się częściowo i przejściowo już w latach 2006/2008 w branży opakowaniowej i tworzyw sztucznych, ale tylko w odniesieniu do osób średnio- i wysoko wykwalifikowanych. Przed pandemią wydawało się, że trend pogłębiania się rynku pracownika można oceniać jako trwały i dotyczący również pracowników liniowych. Oznaczało to generalną zmianę w sytuacji pracodawców i jednocześnie duże dla nich wyzwanie. Poprzednio bowiem występowała stała podaż siły roboczej, szczególnie na liniowym i specjalistycznym poziomie kompetencji.

Przed pracodawcami stanęło wyzwanie zapewnienia swoim firmom odpowiedniego zatrudnienia. W nowej sytuacji zareagowali wzrostem wynagrodzenia, limitowanym jednak opłacalnością produkcji. Oznaczało to wzrastającą rolę elementów pozapłacowych dla utrzymania i rekrutacji pracowników. Dla skutecznego zmniejszenia rotacji konieczne okazało się budowanie lojalności i zaangażowania emocjonalnego aktualnych pracowników, ich satysfakcji z wykonywanej pracy oraz skuteczne pozyskiwanie nowych pracowników.

Czy w obecnej sytuacji można mówić o nieaktualności powyższych strategii? Paradoksalnie pewien kryzys na rynku pracy, który zarysowuje się obecnie, nie sprzyja, aby dobrzy pracownicy pożądani przez nowych pracodawców byli skłonni do zmiany pracy. Czas, w którym maleje ogólne poczucie bezpieczeństwa zawodowego, nie jest postrzegany jako korzystny do podejmowania tak istotnej decyzji życiowej.

Aktualne jest  więc zdefiniowanie  działań we wskazanych poniżej czterech obszarach, wspomagających  realizację celu bezpieczeństwa kadrowego przedsiębiorstw:

Rozwój zawodowy pracownika

• sprawiedliwy system awansowania
• zarządzanie zaanagażowaniem pracowników w zależności od etapu rozwoju i kompetencji
• identyfikacja źródeł pojawiającej się frustracji u specjalistów i podejmowanie działań, aby niwelować jej poziom
• rozmowy diagnostyczno – rozwojowe z pracownikami produkcyjnymi, aby zapobiegać odejściom
• kreatywne zarządzanie ścieżką rozwoju pracowników w sytuacji braku możliwości podwyżki bądź gdy w dziale obowiązuje płaska struktura (np. awans poziomy)
• identyfikacja wśród obecnych pracowników osób niepełnosprawnych w celu skorzystania przez nich z przywilejów ustawowych (oraz realizacji zobowiązań prawnych pracodawców)
• identyfikowanie decyzji o opuszczeniu pracodawcy i podejmowanie środków zaradczych
• wykorzystywanie informacji z exit interview dla zatrzymania reszty pracowników w firmie

Organizacja pracy

• odpowiednie przekazywanie pracownikom negatywnych informacji, np. o zabraniu premii, likwidacji oddziału, zwolnieniu pracownika, aby uniknąć zbędnego chaosu i negatywnych reakcji
• określenie wymagań i oczekiwań specjalistów ze względu na zajmowane stanowisko i wiek
• budowanie efektywnego programu wprowadzania zmiany
• wdrażanie zmian w sposób nie wpływający negatywnie na zespół, zapobiegając odejściom specjalistów

Świadczenia niepłacowe

Do ważnych bonusów pozapłacowych, szczególnie w dużych miastach i ich okolicy, jest prywatna opieka medyczna. Swoją wagę posiadają działania integracyjne i budowanie odpowiedniej atmosfery pracy. Coraz częstsze będą alternatywne oryginalne formy zachęt, które są odpowiedzią na potrzeby kluczowych pracowników i stanowią dla nich rzeczywistą wartość. Przykładem może być np. wspomaganie hobby – karnet na siłownię, basen, fitness czy kurs językowy. Z kolei powszechne wciąż zatrudnianie pracowników z Ukrainy oznacza nie tylko potrzebę organizacji ich warunków bytowych, ale i działań integracyjnych, także w miejscu zamieszkania.

Zewnętrzny wizerunek pracodawcy

Istotne znaczenie posiada zewnętrzny wizerunek pracodawcy, szczególnie w kontekście internetowych mediów rekrutacyjnych i społecznościowych. Należy pamiętać, że budowanie wizerunku atrakcyjnego pracodawcy powinno być zdywersyfikowane – ukierunkowane na różne grupy odbiorców, szczególnie w przypadku dużych, rozwijających się organizacji, potrzebujących kadry o zróżnicowanych kwalifikacjach. Obecnie również pracownicy liniowi, rozważając podjęcie pracy u nowego pracodawcy, bardzo wnikliwie sięgają po informacje możliwe do znalezienia, przede wszystkim w internecie.

Przykładowo, konieczne może okazać się podjęcie aktywnych, profesjonalnych (a więc zleconych na zewnątrz) działań w celu neutralizacji negatywnych opinii w portalach rekrutacyjnych, gromadzących opinie o pracodawcach, jak gowork czy goldenline i społecznościowych, gdzie oczywiście przykładowo należy wskazać linkedin i facebook.

Podsumowanie

Implementacja nawet części zidentyfikowanych powyżej, potencjalnych działań wymaga własnego rozbudowanego działu HR lub skorzystania z outsourcingu. W każdym przypadku oznacza to konieczność ponoszenia dodatkowych kosztów HR poza ich bieżącą administracją, payroll czy niezbędnymi szkoleniami. Wydaje się jednak, że realne jest osiągnięcie celu, tj. spowodowanie wyboru przez potencjalnych kandydatów pracodawcy z szerokim pakietem świadczeń dodatkowych w miejsce oferującego wyższe wynagrodzenie.